Leden 2004

Bullshit Bingo in Germany.

Miloslav Zima

Glosa o strukturních krizích a jejich podobnostech, aneb Co nás čeká a co nás nemine

Není experta, který by vám v Německu nepotvrdil, že se EU a především německá ekonomika nachází v hluboké strukturní krizi. Jestliže se ale zeptáte, co to konkrétně znamená a jaké to má příčiny, zrozpačití takový expert a poukáže na časovou tíseň, která mu znemožňuje odpovědět. Možná, že bude někoho zajímat, jaké důvody vedou k takovému chování a jak je možno strukturní krizi popsat.

Příčiny současného stavu, charakterizovaného propadem ekonomických ukazatelů, všeobecnou ztrátou hodnot a pracovních míst, jsou sice jasně identifikovatelné, jsou desetiletí známé, ale pro vedoucí elitu nepříjemné. Právě proto trvalo více než deset let, nežli se objevily první otevřené poukazy na nedostatky, proti kterým se měla dávno podniknout obranná opatření. Přitom lze celý úkaz shrnout do jednoho pojmu: „Zánik společnosti založené na výkonu a solidaritě (Ende der Leistungsgesellschaft und der Solidargemeinschaft)“. V následujícím textu se zmíním alespoň krátce o některých, podle mého úsudku rozhodujících aspektech tohoto procesu, o jeho výsledcích a některých souvislostech.

Lidé všeobecně identifikují s německou ekonomikou velké koncerny. Vzhledem k tomu, že tyto kolosy zpravidla nejsou nositeli inovace ani ekonomické účinnosti a výkonu a poslední dobou ani neposkytují rozhodující prostředky pro chod státu, není to zcela oprávněný pohled. Současná situace ve velkých podnicích se vyznačuje různorodým, mnohonásobným selháním managementů. Výkon těchto lidí nestojí zpravidla vůbec v racionálně vysvětlitelné relaci k jejich příjmům. Většinou se jedná o lidi, kteří si jsou vědomi skutečnosti, že aplikace principu výkonu by u nich vedla k sociálnímu propadu. Tomu odpovídá i jejich mnohdy až zákeřné chování při jednání se schopnějšími podřízenými, ve kterých vidí permanentní nebezpečí, nejistota a strach učinit vůbec nějaké rozhodnutí.

Nové na současné situaci je, že právě popsané manýry prosákly shora až na úroveň Gruppenleiterů (vedoucích skupin). S typicky ženskou senzibilitou se ujala tohoto tématu sympatická, lehce korpulentní dáma jménem Margit Schoenberger ve své knížce s titulem příhodně zvoleným ve formě suchého zjištění a věcné otázky: „Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch?“ (Protože se v češtině pojem díra do prdele, případně prdel nepojí s osobou, je asi nejvýstižnější překlad „Můj šéf je čurák, Váš také?) Bohužel se autorce podařilo říci titulem více, než vyjádřila v knížce samé, takže se komerční úspěch přiměřený tématu nedostavil.

Shora naznačené poměry vedou ve velkých podnicích k chaotickým stavům a k akcím, které zdejší hospodářství neznalo. Projevuje se to soustavnými reorganizacemi, restrukturalizacemi, fúzemi a akvizicemi, doprovázenými přejmenováváním a stěhováním organizačních jednotek, a meetingy zakončovanými často i kolektivním podepsáním zpravidla bezkoncepčně formulovaných závazků. Celé toto dění je často rozporuplné, způsobuje silné ztráty a co považuji za nejhorší, má za následek značný vrůst mobbingu proti lidem, kteří se k těm nesmyslům kriticky vyjádří.

O každé ze zmíněných managementských akcí, by se jistě nechal napsat článek, možná i kniha, zde bych chtěl učinit pouze neúplný výčet hesel, pod kterými se konají a upozornit na některé možná zajímavé okolnosti. Jedná se o certifikaci podle ISO 9001, audity, lean management, JIT (= Just in Time), reengineering, benchmarking, core capabilities, shareholder value, scorecards, 6 sigma, reviews, E commerce, customer relationship management, TQM (= Total Quallity Management), change management, atd. Tyto nástroje jsou doprovázeny dalšími prostředky při realizaci různých „managements by ...“ a účastí na pochybných soutěžích, jako EQA (= Evropean Quality Award), atd., které vesměs slouží pouze jednomu cíli: Zakrýt skutečné schopnosti dnešního managementu.

Přes všechnu chaotičnost je možno při aplikaci těchto metod rozeznat systematické rysy. Jeden příklad z množství možných: Za účelem snížení nákladů byly zavedeny scorecards, které mají umožnit posouzení efektivnosti činnosti jednotlivých organizačních jednotek. V rámci této aktivity jsou rok sbírána a zpracovávána data speciálním teamem. Těsně před uběhnutím roku se podnik reorganizuje, protože potřeba reorganizace vyplynula z dat lean production, a to tak, že data získaná před reorganizací nejsou srovnatelná s daty po ní. Vyhodnocovací team přejde na EQA a vše se zapomene. Team začne se sebehodnotit podle jiných, EQA-kritérií atd., jakýkoli kvantitativně podložený výrok ohledně efektivnosti se odloží na neurčito. Potom se Vám může stát, že odpovědný manager ve slabé chvíli řekne: „U nás se přes 40% lidí zabývá restrukturalizací a reorganizací, je zázrak, že vůbec něco produkujeme“.

Krátce a bez nadsázky řečeno, managementem iniciované akce často ve skutečnosti sabotují chod podniku. To ohrožení funkčnosti není mnohdy způsobeno pouze neschopností, ale i záměrně. Někdy jde i o dětinské ješitnosti, při kterých se hraje o pracovní místa tisíců zaměstnanců. Tyto skutečnosti stojí v příkrém rozporu se „vzdělaností“ managerů.

Zdejší management nebyl ještě nikdy tak důkladně vzdělán, lépe řečeno proškolen, jako v současnosti. Přitom se jedná o školení, workshopy atd. nejrůznějších témat a forem. Jako příklady: survive training, při kterém manageři spí v přírodě a živí se upečenými mravenčími larvami a pod., motivační tréninky, při kterých běhají manageři za výkřiku „Však ty to dokážeš“ bosýma nohama přes střepy, nebo oharky, až po školení „Jak správně stoluji“, atd. Zvláštní kvalitu představují akce, při kterých je managementu vštěpována nějaká nová managerská idea a oni potom, aby dokázali, že to pochopili, musí výdobytky nové metody představit pantomimicky.

Je nápadné, že se managerská školení konsekventně vyhýbají odborným tématům a preferují jedno téma a sice rétoriku. Přitom podléhají i základní kategorie chování variacím, které mnohdy závisejí od náhod. Příklad: Zatímco v jednom školení je kladen důraz na managerovu striktní formální korektnost v krizových situacích, slyší takový manager v příštím školení, že je nutné, aby měl v krizové situaci jako chlap vše pod kontrolou a mezi řádky, ale jasně, se mu sděluje, že k tomu patří i ovládání sekretářky souložením s ní.

Není divu, že akce a doporučení shora uvedeného typu zanechávají na managerech stopy a nepřinášejí právě jasno do jejich hlav. Na takovou příležitost čekají různí poradci a analytici, aby si urvali vlastní díl z koláče. Pak je možno pozorovat, jak takového managera opustí veškerá pracně nacvičená rétorika při otázce mladé žurnalistické šťouralky: „Jakže se vyrovnává s potenčními problémy, jejichž drastický nárůst byl v jeho společenské skupině statisticky doložen?“ Zmínění poradci různého druhu jsou de facto nejjasnějším dokladem managerského selhání. Za nehorázné peníze se pokoušejí dělat práci, za kterou jsou již jednou zaplaceni manageři, kteří je objednávají.

Podnikoví poradci zaměstnávají většinou přeplacené mladé lidi, kteří ovládají teorii některé z managerských strategií a jsou přesvědčeni o své vlastní kvalitě a důležitosti. Funguje to následovně. Poradce zjistí strategické cíle objednávajícího managementu a postará se o to, aby byly tyto cíle splněny. Něco takového neprobíhá vždy hladce, ale není mi znám případ, kdy by to podle shora uvedeného principu neběželo.

Vezměme jednoduchý příklad, uveřejněný známým, v Německu působícím japonským poradcem o své práci pro jeden z největších zdejších koncernů. Když poukázal na slabiny managementu, byl s poznámkou „to není vaše cílová skupina“ postaven před alternativu: buďsi dávat pozor, nebo ztratit zakázku. Existuje i renomovaná konzultační firma, která přišla do Evropy a pracuje na základě kritéria úspěšnosti. Nechají si zaplatit podle míry úspěchu, k jehož dosažení vyžadují volnou ruku. Zaměstnanci koncernu, který si konzultanta objednal, spojovali onu konzultační firmu po nesčetných jiných poradcích, mnohdy i současně v koncernu působících, s nadějí na konečně s rozmyslem provedenou akci. Když se nic nedělo, začali se pídit a zjistili, že se ti hrdí Američané při dostatečně vysoké nabídce opustili svou ideu (a cíl) „úspěšnost podniku“ a vzali prachy. Možná, že skutečně pracovali jinak a došli k jiným závěrům, než ostatní poradci, ale zaměstnanci nic takového nezpozorovali.

V zájmu spravedlnosti je nutno přiznat, že výsledky poradců jsou někdy překvapivé. Jako příklad: po někalikatýdenním působení, při kterém byly m. j. zavedeny formuláře nejrůznějších barev a formátů, došla poradenská firma k doporučení, aby si za účelem zvýšení produktivity všichni zaměstnanci začali tykat. Je zbytečné podotýkat, že se jedná o jedno z mála doporučení, které bylo skutečně konsekventně realizováno. Bylo by možné pokračovat zmínkami o projektech jako „továrna ve továrně“, „jádrová činnost“, „global player“ nebo outsourcing, virtuelní továrna, atd, ale dotknu se raději centrálního tématu jiné kategorie:

Situace zaměstnance

je neutěšená, protože nemá vůbec do čeho mluvit. Přitom je vystaven postupům, které je možno označit za špinavé triky. Např.: Vedení vyhlásí akci „demokracii do závodu“. Při různých přednáškách je zaměstnancům vysvětleno, že „si je vedení vědomo toho, jaké prvotřídní koně má ve stáji a že je nutno názory zaměstnanců využívat ku prospěchu firmy, což bylo doposud trestuhodně zanedbáváno“. Proto má každý říci, co si myslí, kde vidí slabiny. Zanedlouho potom, co někteří důvěřiví otevřeně promluvili, je vyhlášen sociální plán, při kterém jsou oni, jako nepohodlní, na černé listině. Vysoký boss, přechodně zastávající demokratické ideje prohlásí: „U nás končí demokracie u tovární brány, jinak by nebylo možno podnik řídit.“ Člověku, který ho na rozpory v chování upozorní, odpoví veřejně hrozbou postrádající jakoukoli logiku: „Kdo se pokusí vrazit klín mezi management a osazenstvo, dostane patřičnou odpověď. My si podnikový mír v zájmu klidné a úspěšné práce rušit nedáme“.

Zaměstnanec není ani nechán napokoji, aby pracoval, ale je zatahován do různých akcí. Např. jsou s ním vedeny personální pohovory uzavírané závazky o cílech, kterých má dosáhnout. To vše nese mnohdy znaky schizofrenie. Zaměstnanec, který nemá žádné kompetence, musí uzavírat závazky, na jejichž splnění nemá dostatečný vliv, ale jejichž nesplnění ho může stát i pracovní místo. To závisí pouze od libovůle, zlovůle představeného. Možná, že atmosféru těchto akcí dokreslí jako příklad okolnost, že jsou takové pohovory byly v jednom světoznámém koncernu vedeny za přítomnosti příslušníka závodní stráže, potom, co došlo k inzultacím zástupců managementu.

Popsaný chaos chápe zaměstnanec jako prokazatelný kontraproduktivní diletantismus managementu a reaguje podle svých možností. Dělá vtipy a nadává, slovo manager se stalo v jeho světě nadávkou. Lze vidět dělňáska, kterému byly právě zase jednou představeny nové koncepty novým managerem, že se po socialistické rozcvičce (ohlédnutí vlevo přes rameno, vpravo přes rameno, přičemž zkontroluje prostor za sebou), důvěrně předkloní, vytáhne obočí do maximální výše a tiše při zdviženém ukazováčku, ale s důrazem na každé slovo, ba slabiku, ohodnotí nového managera slovy : „ganz gefährlicher Flachwixer“ („obzvlášť nebezpečný onanista na plocho“ - ještě silnější nadávka než výše zmíněný Arschloch).

Na rozdíl od dělňáska intelektuál kombinuje a vymýšlí. Reaguje na ty všechny pseudovědecké a pseudoodborné pojmy spojené s managerskými aktivitami např. letákem zvaným „bullshit bingo“ (viz tabulka). Přitom není označení Bullshit voleno náhodně, toto slovo používají totiž energičtí manageři, když chtějí označit situaci v podniku, kterou jsou odhodláni změnit. Bullshit vykřikují tak razantně, že každý posluchač zatáhne ocas a hlavu mezi uši a nikoho nenapadne se managera zeptat, jak to chce udělat, potom, co právě utopil kolem půl miliardy euro v jiné branži. Krátce k návodu ke hře: kartu rozmnožit, rozdat účastníkům při příštím meetingu, hrát jako bingo, kdo má řadu, sloupek, nebo diagonálu, nehledí na momentální situaci meetingu, vstane, pozvedne kartu nad hlavu a nahlas stále opakuje „bullshit bingo“. Nenechá si svůj úspěch vzít ani údery přes hlavu. Vyhrává konfúzní rozhovor s managerem vlastní volby, návštěvu personálního oddělení a speciální výhody při příštím sociálním plánu.

Synergie Workshop Asset Management EBIT Globalizace

Scorecards Restrukturalizace Závazek 6 sigma Leadership Excellence

Změna kultury Moving targets Global Player Teamwork Kick off Meeting

Project-management TQM Cost Cutting Business Excellence Problem Solving

EQA Outsourcing Orientace na zákazníka Innovation Benchmarking

Tímto krátkým a schematickým popisem situace jsem chtěl upozornit na skutečnost, že zaměstnancům přes všechna jiná ujišťování nezbývá v důsledku selhání systému než v podstatě neškodně nadávat a poťouchle žertovat. Mohl bych pokračovat příklady, které to dokládají a zabývat se dalšími fenomény jako např. zneužitím bilancovací metody EBITDA a jinými aspekty tvůrčího účetnictví, selháním ideí o kapitálovém podílu zaměstnanců na firmě, globalizačními efekty, selháním odborů, úlohou zahraničních expertů, nebo i margináliemi jako jsou směšné aplikace amerikanismů, které vede např. k tomu, že od jednoho dne, si náhle říkají všichni manageři „officer“, atd., ale upozorním ještě na dva aspekty, z mého hlediska podstatnější. Nejdříve:

Jak k tomu mohlo dojít

Je nesporné, že při tak dlouhodobém fenoménu hraje jednu z rozhodujících úloh situace ve školství, ve které se zobrazuje selhání politického managementu obdobné jako v průmyslu. Školství zavádělo a zavádí metody, často s časovým posuvem několika let, nekriticky přebírané z USA, které měly mnohdy katastrofální dopad na celé ročníky mladých lidí. Existují maturanti, kteří mají důsledkem aplikace celostní metody problémy číst a kteří následkem dobrodružného pojetí matematiky nedokáží vyřešit jednoduchou trojčlenku. Takový výsledek se z politických důvodů zamlčoval. Důsledek: i z těchto ročníků musela být vyrobena inteligence.

Následkem je znehodnocení akademických titulů, bujení pseudovědeckých disciplín a absolutně scestné pojetí úzké specializace. V průmyslové praxi to potom například znamená, že není zvláštností, když narazíte na doktora matematiky, který neví, co je korelační funkce, nebo na doktora fyziky, který se zabývá digitalizací a který neví, co je snímací teorém, o základních operacích s komplexními čísly ani nemluvě. Ve velkých koncernech se vyrovnávali s tímto problémem sice různě, ale vždy bezúspěšně. Jeden formální postup měl za cíl tituly zrušit, když se ale ukázalo, že by se to mělo týkat i vedení, upustilo se od toho a naopak se zavedly pro oblíbence vedení, kteří měli na tom poli jistý deficit, tituly interní, které jsou velkoryse používány i externě.

Momentálně je situace dále zostřena novými faktory, jako početně slabými ročníky následkem katastrofální rodinné politiky a vzrůstající podíl příslušníků mladých ročníků zahraničního původu, pocházejících zčásti z poměrů, kde není připisován škole velký význam. Výsledkem je, že se dnes konečně přiznává, že nejméně 30% současných vysokoškolských studentů nemá pro skutečné studium předpoklady a že 20% mladé generace je považováno za zcela nevzdělatelné. Prakticky to vypadá tak, že např. jeden zahraniční telekomunikační koncern otevřeně prohlásil, že nebude brát v Německu maturanty do abiturientského výučního oboru, protože neodpovídají nárokům.

Místo pořádného vzdělání pro vlastní lidi, byla vymyšlena Green Card, (povolení k práci pro počítačové odborníky ze zahraničí, pozn. red. CS-magazínu), u které je možno diskutovat o tom, jestli to byla více hloupost či primitivní trik, ale o které je možno s jistotou tvrdit, že zapadla. Z velkého množství materiálu uvedu už pouze poslední „výkřik“ starý několik týdnů: specielní komise vymyslela, že by se ve školách již nemuselo učit psát psanému písmu, že s ohledem na „počítačový věk“ stačí znalost písmen tiskacích.

K souvislostem s českou scénou.

Je jistě pravda, že v letech 1990-93 nebyla v některých ukazatelích situace v EU tak vyhraněná, jako dnes, ale rozhodující skutečnosti byly již tenkrát jednoznačně zřejmé. Tak jako někteří jiní exulanti jsem považoval za správné upozornit vzhledem ke zkušenostem z kapitalistických demokracií na nebezpečí změn následkem sametu a prognostické transformace coby ekonomického a morálního „z bláta do louže“. Konkrétně a zjednodušeně se mé tehdejší úsilí nechalo shrnout do otázky: „K čemu potřebuje Československo holding - nestačí mu svinstva, proveditelná společnostmi s ručením omezeným?“ S Čechy v nejrůznějších funkcích jsem si absolutně nerozuměl, narazil jsem na nezájem o informace a agresivní odmítání. Neviděl jsem žádný rozdíl mezi chováním českých socialistických reprezentantů, které jsem dříve služebně potkával na Západě a nezodpovědností, s jakou bez cílů cestovali na státní útraty, zabíjeli bezstarostně čas a rozhazovali, co jim nepatřilo, a polistopadových kádrů. Po několika konfliktech s nimi mi bylo jasné, že se u českých, prognostiky vedených expertů nejedná o pouhou nevědomost, ale že rozhodující osobnosti do té shora zmíněné louže chtěli a to tak hluboko, jak to jenom šlo, že to bylo součástí plánu.

Polistopadová vládnoucí klika tykajících si kamarádů rozhodně nevyniká inteligencí, nemůže tomu být jinak, vždyť byli vybráni komunistickou nomenklaturou a pro forma, jako alibi, doplněni prosťáčky a jelimany. Jelikož tyto typy nedokáží nic jiného, nežli sloužit doktrínám (není náhodou, že Klaus skočil na Friedmana, když mu Lenina vzali), není možno od nich očekávat koncepční myšlení a skutečná řešení. Toho jsou si tito vesměs zakomplexovaní lidé vědomi a proto dochází k analogické situaci, jakou jsem shora popsal pro EU.

Dnešní český nomenklaturní establishment nejenom nemá zájem na vzniku skutečné kvalitní elity, on se jí právem obává. Tím je také vysvětlitelné, proč česká školská politika představuje de facto pouze časově posunutou aplikaci chyb školské politiky EU (Německa). Nevidím pro zlepšení v ČR náznak, že za pět let vyjdou ze škol lidé, kteří tu měli být už nejméně před pěti lety - mladí lidé se zdravým sebevědomím, založeným na solidním vzdělání umožňujícím rozvoj a uplatnění schopností a s demokratickým přesvědčením. Je jasné, že se již dnes vyskytují v ČR kvalitní mladí lidé, odpovídající uvedenému popisu, kteří za osobní vývoj nevděčí školnímu systému, ale silné osobní iniciativě. Proti takovým lidem má ostatně česká prognostická nomenklatura docela účinný prostředek: zahraniční stáže s nadějí, že se už nevrátí a nebudou rušit.

Píši tuto glosu proto, že si myslím, že je nejvyšší čas. Příklady se dá doložit, že se v Německu začíná situace obracet. Za pár dní zasedne na lavici obžalovaných smetánka zdejšího managementu a bude vysvětlovat, jak to bylo s managementem Mannesmannu, shora zmíněná školská komise bude rozpuštěna, její návrhy se nebudou realizovat, její sídlo se má prodat, atd. Zmínil jsem shora také profesní skupinu podnikových poradců, ke které mě napadá pouze jediný pozitivní atribut a sice schopnost rychlé reakce na změny situace. V té souvislosti bych rád poukázal na aktuální nová témata workshopů propagátorů nových směrů jako: „Jak řídím svoji firmu z vězení“ a „Jak získám ve vězení dominantní postavení“. Vzhledem k momentální české mentalitě nebudou čeští manageři jistě přivedeni do rozpaků, jestli mají narychlo takovéto kursy absolvovat, ale na druhou stranu tenkrát vyšli studenti z kolejí v Praze vlastně jenom kvůli elektřině - krátce na to přijela v podvečer na Strahov šestsettrojka a vystoupil takový nenápadný malý člověk s kloboukem. Během rozhovoru se stále rostoucí skupinou náhodných studentů si ho sundal, pak zhaslo náhle osvětlení náměstí, protože vybuchl přetížený transformátor topením spirálami z vařičů. Zvolal: „I to někdo projektoval, soudruzi!“, slíbil další setkání, odjel, za pár dní odstoupil a začalo Pražské jaro. Takže člověk tak nějak česky „nikdy neví“.

(redigováno redakcí CS-magazínu)