Leden 2007

Jak rozhodnout o raketové základně

Michal Skořepa

Složité projekty by neměl posuzovat parlament ani občané v referendu. Co má společného likvidace amerického vyhořelého jaderného paliva, zahájení těžby uhlí v nedotčené části Bornea a výstavba protiraketové základny v Česku? Jde o velké a složité projekty s dalekosáhlými finančními, politickými a sociálními důsledky. Rozhodnout o nich není vůbec jednoduché. Ve všech případech musíme porovnávat věci, které jsou vlastně nepoměřitelné – jako kdybychom měli sčítat jablka a hrušky. Jak tedy přistoupit k takovým rozhodnutím?

Jednou možností je svěřit vše parlamentu nebo vládě. Podobné projekty se však svou složitostí i významem jaksi vymykají standardnímu mandátu zákonodárné a výkonné moci. Nabízí se tedy referendum. Máme ale odvahu sami, každý sám za sebe, posuzovat například dopady havárie na raketové základně nebo pravděpodobnost, že jednoho dne budeme v našem vzdušném prostoru muset zneškodnit cizí střelu?

Další možností je odevzdat problém do rukou expertů z příslušných ministerstev. Ani takový postup ale nepomůže. Experti budou sice problému rozumět, co když se ale rozhodnou dát výstavbě základny červenou třeba proto, aby v budoucnu nemuseli pro své ministry zpracovávat více analýz?

Stručně řečeno, u občanů hrozí neúplné informace, u expertů nevyvážené preference. Ideální rozhodovací proces skutečně nevymyslíme. Stačí ale pohled za naše humna, abychom zjistili, že určitý uspokojivý postup existuje. Říká se mu trochu vágně „rozhodovací analýza“ (decision analysis). Kouzlo tohoto přístupu spočívá v systematičnosti, vyváženosti a průhlednosti. Rozhodovací analýzu lze aplikovat třeba právě na otázku výstavby protiraketové základny.

Najít vhodnou firmu

Celý proces může být koordinován a hrazen příslušným ministerstvem (nejspíše tedy ministerstvem obrany) nebo třeba parlamentem. Koordinace spočívá především v logistické, administrativní a jiné podpoře, rozhodně nedává právo zasahovat do samotné analýzy. Ta musí být svěřena nezávislé poradenské firmě, která má zkušenosti na poli rozhodovací analýzy. Zkušenosti v oblasti vojenství, národní obrany, konstrukce vojenských zařízení a podobně lze paradoxně pokládat za přítěž, protože mohou bránit objektivnímu přístupu ke všem poznatkům. Firma by měla analýzu strukturovat a řídit, moderovat všechna jednání a sestavit závěrečnou zprávu.

Prvním krokem, který musí udělat, je volba okruhu osob, jež budou přizvány, aby přispěly svými znalostmi nebo názorem. Problém není ani tak s odborníky – je vcelku zřejmé, které profese budeme potřebovat (politology, vojáky, geology a podobně). Složitější je to s volbou relevantních zástupců veřejnosti. Jádrem metod rozhodovací analýzy je totiž právě otevřené přiznání, že složité projekty doprovází střet zájmů celé řady lidí. Lze přizvat buď reprezentativní vzorek populace, nebo – a to je obvykle jednodušší – sezvat jen zástupce hlavních zájmových skupin.

V případě protiraketové základny by se debaty za „veřejnost“ zřejmě měla účastnit ministerstva coby zástupci obyvatel celého státu (zejména asi ministerstvo financí, obrany, zahraničí a další). Kromě toho by se měli zapojit obyvatelé a samospráva daného regionu, případně také zástupci ekologických iniciativ a dalších občanských sdružení, která jeví o danou věc zájem. Cílem je mít zastoupené všechny hlavní názory. Počet účastníků však nesmí přesáhnout rozumnou mez, jinak hrozí, že bude celý proces paralyzován. V zahraničí se analýzy obvykle účastní několik jednotlivců, výjimečně několik desítek osob.

Vybraní experti a zástupci zájmových skupin pak – dohromady nebo po skupinách – vedou diskusi, kterou detailně strukturují a řídí moderátoři z poradenské firmy. Výsledkem této diskuse je nejprve soupis všech relevantních kritérií, podle kterých by různé varianty projektu základny měly být hodnoceny. Může jít o kritéria bezpečnostní, politická, finanční, sociální, zdravotní, dopravní, geologická, environmentální a další. V dalším kroku účastníci hledají soulad v otázce, jaká důležitost by měla být v následných výpočtech přiřazena různým kritériím. Ne vždy se to beze zbytku podaří.

Poté se definují aspoň trochu smysluplné varianty daného projektu - například „základna USA“, „základna NATO“, „základna české armády“ nebo také „žádná nová základna“. Následují výpočty, jejichž detaily nemá smysl na tomto místě líčit. Důležité je, že moderující firma se musí snažit po celou dobu držet rozhodovací proces pod kontrolou tak, aby neztratil srozumitelnost, průhlednost a ověřitelnost.

Výsledkem analýzy je žebříček variant podle celkové atraktivnosti, obvykle s komentářem, jak se pořadí změní, pokud změníme klíčové předpoklady, z nichž analýza vyšla. Na závěr musí firma zveřejnit detailní dokumentaci celého procesu.

Malajsie nás předběhla

První, „diskusní“ část rozhodovací analýzy použila například už před 15 lety Malajsie. Úspěšně. Vláda státu Sabah na severu ostrova Borneo zvažovala tehdy další osud takzvaného Maliauského údolí – pralesní rezervace, v níž žila řada mezinárodně ceněných druhů zvířat a rostlin. Šlo o to, zda australské těžařské firmě BHP povolit v údolí těžbu uhlí.

Najatá konzultační firma sezvala zástupce firmy BHP, místní a centrální vlády a národních i mezinárodních ekologických a rozvojových organizací. Jejich debata určila hlavní kritéria: ekologická (osud vzácných druhů, kvalita vody, problém pytláctví), ekonomická (zaměstnanost, příjmy a podobné faktory – v souvislosti s doly, ale také s turistickým potenciálem údolí) a sociální (například riziko legální a nelegální migrace). Debata následně ukázala, že těžba může být výhodnější než zachování rezervace. Nejen z pohledu ekonomů, ale překvapivě i v rámci některých ekologických hledisek; nabízí totiž lepší obranu před pytláctvím a nelegální těžbou dřeva. Zejména však vyšlo najevo, že existují další, kompromisní varianty, nikoli pouze původní dvě neslučitelné možnosti. Vláda Sabahu pak mohla učinit mnohem kvalifikovanější a transparentnější rozhodnutí.

Rozhodovací analýza je jistě v mnoha ohledech špatná. Jejími hlavními slabinami jsou nákladnost a zdlouhavost. V popsaném „plném formátu“ má proto smysl jen u skutečně zásadních rozhodnutí; u těch méně významných lze volit různé zjednodušené varianty. Rozhodovací analýza má ale také své nezpochybnitelné výhody. Konečnému verdiktu předchází transparentní, veřejně dokumentovaný a ověřitelný proces, vycházející z otevřené věcné debaty všech hlavních aktérů a zahrnující nejdůležitější faktory, zájmy, informace a nejistoty.

Českému člověku se přístup rozhodovací analýzy určitě bude zdát tak nějak... naivní. Není divu: v české kotlině prosycené známostmi, podvody a korupcí nikdo o transparentnost a vyváženost rozhodování nestojí, a to tím spíše, čím větší a lukrativnější projekt leží na stole. Chceme se skutečně s touto úrovní politické kultury smířit?

Metoda přišla z USA

Rozhodovací analýza se formovala v průběhu 60. a 70. let dvacátého století v USA. U jejího zrodu stáli Howard Raiffa, Ralph Keeney a další odborníci, kteří dokázali aplikovat matematickou a statistickou teorii v komerčních poradenských firmách a řešit s její pomocí praktické rozhodovací problémy v privátní i veřejné sféře.

(Respekt, www.respekt.cz)